大润发作为中国零售行业的标志性企业，其发展历程堪称一部中国现代零售史的缩影。自1998年进入中国大陆市场以来，大润发凭借其独特的运营模式和本土化策略，迅速在竞争激烈的零售市场中脱颖而出，长期占据超市行业领先地位。本案例分析将深入剖析大润发的成功要素，从其初期的仓储式卖场定位，到后来与欧尚整合形成高鑫零售集团，再到被阿里巴巴收购后加速数字化转型的全过程。 大润发的核心竞争力首先体现在其精细化的供应链管理上。早期通过“产地直采”模式建立价格优势，构建了覆盖全国的高效物流网络，确保生鲜商品的新鲜度和日常用品的低价策略。其门店选址策略注重二三线城市的深耕，避开与外资零售巨头的正面竞争，形成了独特的市场壁垒。在运营层面，大润发推行“会员制”与“低价保证”双轮驱动，通过庞大的会员体系积累消费数据，为后续的精准营销奠定基础。 然而，随着电商崛起和消费习惯变革，传统零售面临严峻挑战。2017年阿里巴巴战略投资高鑫零售，标志着大润发进入数字化转型新阶段。通过淘鲜达业务接入，大润发实现了线上线下一体化运营；利用阿里的大数据能力，重构人货场关系，开展门店数字化改造。疫情期间，大润发依托前置仓和即时配送体系，快速拓展社区团购和到家服务，展现了传统零售企业的应变能力。 值得注意的是，大润发的转型并非简单照搬互联网模式，而是保留其供应链优势和实体体验特色，通过技术赋能提升效率。其“中台战略”整合线上线下库存，实现商品数字化管理；门店改造引入餐饮区、儿童乐园等体验业态，增强顾客粘性。这种“传统优势+数字创新”的双轨发展路径，为传统零售企业转型升级提供了宝贵范本。当前大润发面临的挑战包括社区团购冲击、人力成本上升及消费者多元化需求，但其持续创新和灵活调整的能力，仍使其在零售变革浪潮中保持重要地位。

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